経営課題解決 成功事例集─ハンズオン支援ベストプラクティス事例集─
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目標達成に全社一丸で挑む!部門別・月次収益管理導入による成長への基盤固め 以上の認識を社長および経営陣に説明、共有した上で、以下2点を主な支援課題と捉え、当社への支援計画を立案した。①: 事業・部門別の損益構造を早期に明らかにした上で、事業別採算の検証および営業赤字要因の抽出、対策の立案・実施を図る。②: ①を各部門が着実に実行し、かつ自立的に収益性を高めて目標達成に向かうための、部門別計画を軸とした経営管理の仕組み・体制を確立する。 プロジェクトには社長をはじめ全経営幹部の他、将来の幹部候補と期待する各部門の若手リーダーがコアメンバーとして参加。また、藤波社長自らが全アドバイス日に参加。全社で取り組む姿勢を示し、且つ即断即決のスピーディな判断を行う体制が整った。<専門家継続派遣事業①>(平成26年5月~平成26年11月)テーマ「部門別収益管理体制の構築」第1ステージでは、現在の事業別損益を明らかにした上で、各事業の収益向上・コスト低減策を検討すると共に、その推進体制の整備を目指した。アドバイザーには前出「イノベーション倶楽部」で当社を担当し、企業経営者およびCFOとしての豊富な経験を有する公認会計士を登用。以下の支援を行った。①:事業別損益の明確化当社の財務諸表を精査し、売上原価・製造原価・販売管理費の実態を踏まえて修正。 その上で、費用の直課・配賦方法を定めて事業別PLを明らかにし、且つ毎月の事業別実績をタイムリーに算出、把握できる仕組みを構築した。②:各部門活動からのKPIの設定各部門の日次または月次の業務活動の現状をヒアリングした上で、①の事業別PLから読み取れる各部門の課題を各々と共有。そこから、各部門において事業別の売上アップ又は原価低減に直結する活動は何かを洗い出し、各活動プロセスを把握、評価するためのKPIを設定した。(一部例)営業: 新規契約数、契約改定額合計、クロスセル先数等商品仕入開発: 群別回転率・粗利率、投入新商品数等生産:人時生産本数、原反投入本数等配送:新規店舗情報数、おしぼり回収率等③:月次経営会議によるPDCA事業別PLの数値をもとに当該年度における部門別の月次予算とKPI目標を立案。 毎月の各部門の活動実績を、月次予算とKPIの達成度を基に振り返り、次月以降の取組みを再検討する形での月次経営会議の運用をスタートした。 約7ヶ月間の支援で、事業別損益と部門活動の「見える化」と、月次予算・実績を軸にそれを評価する仕組みが出来上がった。 また、事業別損益がはっきり示されたことで、各部門では「売上一辺倒」から事業別の粗利益を重視する姿勢への変革が一気に進み、管理会計の仕組みの必要性が強く認識されることとなった。<専門家継続派遣事業②>(平成27年3月~平成27年10月)テーマ①「部門別収益管理制度の構築・運用」②「次年度事業計画及び予算案の作成」第2ステージ支援は、月次経営会議を軸とした管理方式の深化と定着化、部門重点課題への取り組みと定量的な成果の創出、年度予算達成および黒字化プロジェクト推進体制支援内容と支援成果自社の位置づけ「おしぼり=おもてなし文化」を明確にし、自社さらには業界全体の発展を意識して相次いで改革に取り組んでいる。その実践として、自社事業別損益の「見える化」を図り、全部門の利益目標達成に向けた体制構築へと展開してきている事例で、更なる伸長が期待される。 時田 冨士男 本部 プロジェクトマネージャー

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