ベンチャー企業の人材確保に関する調査
47/132

- 44 - 勝手に言われると困るのですね。菊地が創業したころのヴィレッジ・ヴァンガードと、今のヴィレッジ・ヴァンガードは全然違う。地域によっても品揃えが全然違う。だから勝手に規定されると困る。」 図表 3-4 ヴィレッジ・ヴァンガード社採用ステップ 即戦力ポテンシャル低い高いⅠⅡⅢⅣスキル・知識企業文化とのフィットアルバイト採用アルバイト(第二新卒者多し)正社員登用・地域最低賃金で雇用・大幅な権限委譲・転勤あり。店長抜擢あり・正社員登用まで平均4年・多様性確保と売上のみで評価即戦力ポテンシャル低い高いⅠⅡⅢⅣスキル・知識企業文化とのフィットアルバイト採用アルバイト(第二新卒者多し)正社員登用・地域最低賃金で雇用・大幅な権限委譲・転勤あり。店長抜擢あり・正社員登用まで平均4年・多様性確保と売上のみで評価 いずれの事例をとっても、現時点ですでに図の第一象限にいるようなスター人材が突如舞い降りることを待ち続けるのではなく、現実的に確保可能な人材層をターゲットに設定し、選考や教育や配属などのプロセスを通じて、ゴールである第一象限へと導いていこうとしていることが見て取れる。 ただし、そのための手法は各社各様である。ある企業は、望ましい人材像を明確に定め、合致する候補者を厳選しようとする。別の企業は、望ましい人材像をあえて定めず、戦略的多様性を確保しようとする。 あるいは、ある企業は、人の資質や能力はかならずしも育成できるものではないと考え、厳しい選考を行う。また別の企業は、人の資質についてある程度醸成できると考えて、ポテンシャルを重視した選考を行う。 さらに企業によっては、できるだけ大きな母集団から選抜することを重視し、別の企業では、第二新卒と言ったニッチな人材層に人材供給源をフォーカスしている。

元のページ 

10秒後に元のページに移動します

page 47

※このページを正しく表示するにはFlashPlayer10.2以上が必要です